Управление по результатам или управление причинами?

Построение системы управленческой отчетности представляет собой непростую задачу. В настоящее время отчеты, подающиеся на стол руководителю, достаточно объемны, но зачастую этот объем не содержит информации, необходимой для принятия решений.
В связи с этим, понятно стремление многих руководителей к внедрению новых подходов в организации внутрифирменной отчетности. Однако, интересен тот факт, что в большинстве случаев внедрение новых подходов к отчетности рассматривается, главным образом, применительно к финансовой отчетности. Финансовая отчетность строится по данным управленческого учета и включает следующие формы:
- отчет о прибылях и убытках;
- отчет о движении денежных средств;
- управленческий баланс.

Рис.1 Управленческий баланс и баланс МСФО

 

Рис.2 Отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств

А теперь давайте подумаем - достаточно ли этих форм для проведения всестороннего анализа работы предприятия? На первый взгляд, это так. Отчет о прибылях и убытках дает руководителю исчерпывающую информацию о том, с каким финансовым результатом сработало его предприятие, какие доходы предприятие получило и какие расходы понесло. Отчет о движении денежных средств тоже необходим, поскольку именно он раскрывает картину денежных потоков предприятия. И, наконец, управленческий баланс представляет текущее финансовое состояние активов и пассивов предприятия, определенным образом характеризуя составляющие стоимости предприятия. Анализ всех этих трех отчетов позволяет руководству предприятия в достаточной мере объективно оценить результаты работы предприятия, а затем выработать на основе проведенной оценки соответствующие управленческие решения.
Тем не менее, одних только финансовых отчетов для всесторонней оценки деятельности предприятия недостаточно. Какими бы ни были значения наших финансовых показателей, они говорят нам лишь о том, насколько мы были успешными в прошлом. Данные финансовой отчетности лишь подтверждают правильность или неправильность наших действий во вчерашнем дне. Но не дают точной информации, в чем именно мы были правы, и какая именно наша деятельность была ошибочна. А ведь многие руководители хотели бы просчитать заранее, что ждет их предприятие в будущем, а не смотреть на цифры, отражающие результат их вчерашних усилий.
Потому более прогрессивный подход к построению системы управленческой отчетности заключается в следующем. Необходимо сначала поставить вопрос: «Каким хотят видеть руководители свое предприятие в будущем?» А затем, сформулировав ответ на этот вопрос, создать правильную систему управленческой отчетности, то есть ту систему, которая разрабатывается исходя из целей руководителей предприятия.
Если отправной точкой считать желаемое финансовое состояние компании, то в первую очередь, необходимо направить взор руководителя на то, откуда и за что предприятие получает финансовые средства. А именно - на клиентов предприятия. На рынок, на котором предприятие работает, на товары, которые оно продает, и на услуги, которые предприятие оказывает своим клиентам. Определить, кто является клиентом компании и что предприятие должно сделать, чтобы привлечь и удержать этих клиентов. К примеру, если предприятие производит паркет, а клиенты предприятия - это оптовые покупатели паркета, то кроме качества и цены паркета, их будет привлекать предоставление услуг по доставке заказа. Следовательно, в состав управленческой отчетности необходимо включить показатель, отражающий качество исполнения заявок на доставку продукции. Но предварительно необходимо выяснить - что заставляет клиентов обратиться именно в нашу компанию, а не к нашему конкуренту? За что клиент готов платить деньги? Что составляет ценность для клиента? Иными словами, необходимо провести анализ потребительских предпочтений.
После того, как предприятие определило важные факторы, влияющие на востребованность его продукции и услуг рынком, необходимо определенным образом выделить из всего многообразия процессов предприятия именно те, которые способствуют удовлетворению этих самых факторов. Так, если определено, что на востребованность товаров предприятия наиболее всего влиятельны личные контакты менеджеров по продажам с представителями руководства предприятий клиентов, значит, данный процесс и подлежит особому вниманию со стороны руководства. Значит, необходима разработка показателей, характеризующих качество работы менеджеров по продажам. Например, показатель выполнения плана по контактам с клиентами за период.
Другой пример. Предположим, что главной причиной того, что покупатель обращается именно к нам, является относительно низкая цена на нашу продукцию. В этом случае необходимо направить основные усилия на поиск резервов для снижения себестоимости: провести тщательный анализ производственных процессов, выявить узкие места в деятельности, «вычислить» те действия, которые необоснованно потребляют большое количество затрат. Иначе говоря, выявить действия, являющиеся причиной высокой себестоимости. Также необходимо определить показатели, характеризующие снижение затрат времени, людских ресурсов, ресурсов оборудования в ключевых бизнес-процессах. Например, показатель «среднее время ожидания транспорта под погрузку». Выявление таких действий - задача непростая, но современные методы, например, метод попроцессного расчета себестоимости (АВС-метод) позволяют точно определить те места в цепочках действий, где потребляются значительные затраты, и выработать соответствующие методы воздействия.
После того, как определены показатели отчетности по ключевым бизнес-процессам, руководству необходимо рассмотреть сферы деятельности, обеспечивающие основной бизнес, те области деятельности, без которых он не может успешно развиваться, а также сферы, в которых аккумулируется потенциал компании.
Здесь необходимо обратить внимание на процессы подбора и подготовки персонала, процессы информационного обеспечения компании, системы управления, системы безопасности, культуру организации. Перед тем, как определить, какие показатели будут включены в систему управленческой отчетности, необходимо выделить обеспечивающие сферы деятельности, которые наиболее влиятельны на основной бизнес. Как правило, во многих системах присутствуют показатели, характеризующие уровень подготовки персонала. Так, если взять вышеприведенный пример с продавцами, то возможным показателем в управленческой отчетности может быть средний аттестационный бал продавца. Другими примерами показателей из этой области могут быть: процент стратегического переобучения персонала, уровень удовлетворенности сотрудников, процент информированности персонала, уровень автоматизации и т.д.
Итак, мы вкратце рассмотрели процесс формирования управленческой отчетности, основанной на нефинансовых показателях деятельности. Разработка такой системы происходит по принципу «следствие-причина», подобно тому, как при стратегическом планировании строится дерево целей. Сначала определяются цели верхнего уровня, далее определяются подцели, необходимые для достижения целей верхнего уровня, и так продолжается далее до уровня конкретных задач. Такой подход позволяет сформировать систему отчетности, позволяющую управлять не только по результатам деятельности, а воздействовать непосредственно на причины, то есть формировать управленческие воздействия на опережение.

Рис. 3. Причинно-следственная диаграмма BSC-метода

 

На самом деле, рассмотренный порядок действий взят из алгоритма построения карты целей сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard). В сбалансированной системе показателей заранее предопределены области рассмотрения бизнеса, в которых определяются цели предприятия. Эти области называются перспективы, и всего их определено четыре - «финансы», «клиенты», «внутренние процессы» и «потенциал», то есть в точности как мы и рассмотрели выше.
Совершенствуя потенциал, организация улучшает процессы, на выходе процессов производится ценность для клиентов, клиенты увеличивают благосостояние компании. Причинно-следственная логика, заложенная в сердцевину сбалансированной системы показателей, позволяет разработать такую систему управления, которая изначально направлена на исполнение стратегии предприятия, и не содержит невостребованной информации.