Внедрение корпоративной информационной системы ...

Существует два подхода к внедрению корпоративной информационной системы (далее КИС) предприятия. Первый подход, более распространенный на сегодняшний день, заключается в том, что компания поручает выполнять внедрение КИС сторонней компании - консультантам, внедренцам. Не вдаваясь в подробности, отметим, что основное преимущество такого варианта заключаются в том, что компания-подрядчик, обладая необходимыми компетенциями, технологиями и опытом, способна качественно выполнить работы и нести ответственность за конечный результат.
Однако, в последнее время растет число компаний, которые внедряют (или планируют внедрение) КИС собственными силами. И дело тут вовсе не в том, что такой подход дает неплохую экономию средств предприятия на внедрение (Рисунок 1).

 

Рисунок 1. Соотношение затрат на внедрение КИС при выполнении работ силами консультантов («консультант») и собственными силами компании («сами»).
Под этапом «Внедрение» на рисунке понимается комплекс работ, включающий: проектирование, разработку и тестирование, создание документации, опытную эксплуатацию и собственно управление проектом.

Есть и другие преимущества.
Во-первых, при внедрении КИС собственными силами компании существует возможность (подчеркнем - возможность, но не закономерность!) выполнить проект в более короткие сроки. Это может достигаться, в частности, за счет активного вовлечение персонала компании с самых ранних стадий проекта, следствием чего является сокращение сроков проекта на более поздних стадиях - опытной эксплуатации. Очевидно также, что поскольку команда внедрения состоит из своих сотрудников, то при самостоятельном внедрении требуется значительно меньше времени на освоение командой внедрения специфики бизнеса компании. Что также является возможностью для сокращения сроков. Но и это не самое главное. Более существенным является то, что в процессе внедрения КИС могут произойти изменения в бизнес-процессах или в структуре компании, влекущие за собой изменения в целях и задачах проекта внедрения КИС. В этой ситуации, если проект внедрения КИС выполняет сторонний подрядчик, то возникнет необходимость в пересмотре условий договора (обычно по инициативе подрядчика, который не считает возможным выполнять возросший объем работ в рамках того же бюджета), согласовании новых условий и т.п.. Что, собственно, и приводит к затягиванию сроков. В случае, если внедрение выполняется силами самой компании, то масштаб проблемы будет гораздо меньше.
Во-вторых, при самостоятельном внедрении силами компании может быть обеспечена преемственность технологий и методических решений, наработанных компанией и воплощенных в использующихся компанией системах. Иными словами, все то лучшее, что есть в старых системах, может быть перенесено в новую. В ситуации же, когда новую систему внедряют сторонние консультанты, это вряд ли произойдет. Мысль о необходимости разбираться с функциональностью и логикой чужой системы, чаще всего, энтузиазма у подрядчиков не вызывает.
И, наконец, отметим то, что при внедрении КИС собственными силами у компании возникает возможность осуществлять и дальнейшую поддержку, и развитие КИС самостоятельно, обеспечивая себе тем самым относительную независимость от подрядчика. Это обстоятельство тоже необходимо принимать во внимание.
Однако, при таком количестве объективных преимуществ, безусловно, существуют и риски. И в первую очередь - риск того, что компания не готова выполнить проект внедрения КИС. Что означает готовность компании к самостоятельному внедрению и как ее оценить?
Необходимыми условиями для того, чтобы компания смогла внедрить КИС самостоятельно, являются:
1. Понимание высшим руководством компании целей внедрения КИС.
2. Наличие у компании ресурсов, в первую очередь - персонала, который может составить основу проектной команды.
3. Наличие сильного лидера, являющегося инициатором и вдохновителем проекта.
4. Готовность сотрудников проектной команды работать много и напряженно ради великой цели («готовность к подвигу»).
При отсутствии понимания со стороны высшего руководства, команда внедрения может оказаться без опоры и поддержки. При отсутствии человеческих ресурсов, способных посвящать проекту от 20% до 100% своего рабочего времени (в зависимости от роли в проекте), компания проект «не потянет». В такой ситуации целесообразно поручить выполнение работ стороннему подрядчику.
Наличие сильного лидера дополнительно мотивирует персонал компании к внедрению. Лидер - инициатор и идейный вдохновитель проекта, верящий в его успех, способный повести за собой команду. (Рисунок 2). Если такого человека в компании нет, то вероятность успешного завершения проекта невелика.

Рисунок 2. Мотивация персонала при внедрении КИС в компании.

Таким образом, взвесив все «за» и «против» каждого подхода, компания должна принять решение, учитывая и собственные возможности, и существующие предложения со стороны консультантов.

Риски и сложности самостоятельного внедрения КИС.
Итак, компания сделала выбор в пользу выполнения работ собственными силами.
Как показывает практика, такая компания неизбежно столкнется с «типовым набором проблем самостоятельного внедрения». Условно разделим эти проблемы на две части - организационные, т.е. связанные с организацией работ по внедрению КИС, и методические - вызванные особенностями выбранной системы.
Методические проблемы.
В первую очередь здесь необходимо затронуть вопрос определения состава внедряемых контуров выбранного решения, оценки целесообразности внедрения отдельных контуров.
Традиционно, оценку целесообразности внедрения тех или иных контуров выбранного решения проводили консультанты - поставщики решения, в форме обследования. В ситуации, когда компания решилась на самостоятельное внедрение, работа по определению состава внедряемых контуров, вроде бы, должна выполняться самой компанией. Однако, это не так просто. Все дело в том, что для принятия решения о целесообразности внедрения того или иного контура необходимо, во-первых, знать специфику бизнеса компании применительно к данному контуру, а во-вторых, хорошо понимать функциональные возможности контура. И если с первым у компании все в порядке, то со вторым, как показывает практика, это не всегда так. Собственные ИТ - специалисты, на которых обычно и возлагаются основные надежды компании по внедрению КИС, чаще всего уделяют первоочередное внимание изучению методик настройки выбранного решения, а вовсе не его функционалу. Недостаточное понимание функциональных возможностей выбранной системы может привести к тому, что компания сделает неправильные шаги на самом первоначальном этапе проекта. В качестве примера можно привести реальную ситуацию с компанией N, которая с самого начала отказалась от внедрения контура «Бюджетирование» программной системы «1С:Управление производственным предприятием», справедливо обосновав это тем, что бюджеты компании N ведутся в другой системе, обязательность использования которой определена управляющей компанией. Однако, при оценке целесообразности контура «Бюджетирование» компания «V» не приняла во внимание то обстоятельство, что в контуре «Бюджетирование» формируются не только бюджетные данные, но так же и управленческий баланс по фактическим данным хозяйственной деятельности компании (то есть то, ради чего компания N и затеяла переход на новое решение). Сделав это открытие, компания «V» была вынуждена вносить существенные изменения в план проекта и заново возвращаться к этапу оценки.
Что можно посоветовать во избежание подобных ситуаций? Совет № 1 выглядит так: «Необходимо проводить обучение команды проекта по функциональным возможностям выбранного решения до начала планирования проекта. Достаточно обучить по одному человеку по каждому из контуров». Совет № 2: «Привлечь к оценке и планированию проекта консультантов, хорошо знающих функционал решения. С их участием промоделировать на реальных примерах деятельность компании непосредственно в выбранном решении, и на основании результатов такого тренинга (обычно он занимает 3-5 дней) сделать обоснованные выводы».
Вообще говоря, недостаточное знание компанией функционала выбранного решения на практике приводит к тому, что проект внедрения КИС начинает превращаться в проект разработки со всем вытекающими отсюда последствиями: и затягиванием сроков, и отходом от типовой функциональности решения, что влечет за собой сложность дальнейшей поддержки системы, и необходимостью создания дополнительной документации (как пользовательской, так и технической). Именно поэтому, еще раз подчеркнем, так важно с самого начала проекта уделить внимание обучению команды проекта функциональным возможностям выбранной системы, а не программированию в системе. Внедрение КИС собственными силами компании должно проходить под девизом «Использовать по максимуму типовые средства системы, и только в самых крайних случаях выполнять доработки».
Организация самостоятельного внедрения КИС.
Человеческие ресурсы.
Традиционно внедрение КИС в компаниях поручается IT-подразделению, и во многих случаях это правильно. Однако, не менее важно, чтобы в проектной команде присутствовали также и представители других отделов компании. Наилучший вариант, когда проектную команду составляют ключевые пользователи будущей системы плюс один-два IT-специалиста. В ряде случаев, при внедрении корпоративной информационной системы имеют место и конфликты интересов ключевых фигур, и неодинаковое понимание целей внедрения внутри компании. Включение представителей «конфликтующих» сторон в одну команду даст возможность компании, как минимум, выявить противоречия на более ранних этапах проекта и принять меры к их урегулированию. Так, в компании «R» еще на этапе постановки задачи возникло противоречие между расчетно-договорным отделом и финансовой службой относительно того, кто будет отражать платежи клиентов в информационной системе в требуемых компании аналитических разрезах, поскольку никто не хотел брать на себя лишнюю, с его точки зрения, работу. Споры продолжались до тех пор, пока руководители обоих подразделений не были включены в число ответственных за внедрение КИС приказом по организации, в результате чего они были вынуждены самостоятельно искать приемлемое для обоих решение вопроса.
Отдельное внимание следует уделить профессиональным качествам, которыми должны обладать члены проектной команды (Рисунок 3).

Рисунок 3. Профессиональные качества сотрудников.
При организации внедрения КИС необходимо учитывать следующие обстоятельства. Знания приобретаются относительно быстро. Например, срок приобретения знаний, необходимых для внедрения системы «1С:Управление производственным предприятием», составляет от 1 до 4 месяцев. Гораздо дольше приобретаются профессиональные навыки - в среднем, от 1 до 3 лет, в зависимости от роли во внедрении. Например, для разработчика (программиста) достаточны навыки разработки от одного года, а для руководителя команды внедрения желательно наличие опыта нескольких реальных внедрений (а это два-три года). Следовательно, если руководитель IT-подразделения компании имеет стаж работы не менее двух лет в компании, и уже выполнял внедрение предыдущей КИС компании, то такой сотрудник вполне может претендовать на роль руководителя проекта. При отсутствии в компании подходящих специалистов, их можно попытаться найти на стороне, либо обучить своих. Единственное, чему нельзя научить, и что остается неизменным - это личные качества. Какими личными качествами должны обладать члены команды? Основные, это - работоспособность, ответственность и коммуникабельность. Последнее особенно актуально для руководителя внедрения и аналитиков - ведь именно они общаются со всеми подразделениями компании, и это общение должно быть продуктивным. Недостаток же общения, особенно на первых этапах, влечет неправильное планирование внедрения и/или невовлеченность руководителей подразделений.
Личные качества проверить наиболее сложно, а существующие методики оценки личных качеств могут ошибаться. В качестве рекомендуемой методики, которая очень часто дает объективный результат, можно отметить тест Белбина. Назначение теста - определить роли в команде, и определить слабые стороны команды. Это достигается за счет того, что тестируется каждый сотрудник (Рисунок 4), а затем строится общий профиль для команды.

Рисунок 4. Примеры индивидуальных профилей по тесту Белбина, построенные с помощью программного продукта « 1С:Психодиагностика».
Близкой к идеалу является команда, в которой представлены все роли: действующий, председатель, возмутитель спокойствия, мыслитель, исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Такая команда способна выполнить проект успешно, достигнуть необходимого результата.
Планирование.
Необходимым условием успешности проекта внедрения КИС является также правильное его планирование. Планирование необходимо для того, чтобы:
• оценить ресурсы, необходимые для внедрения;
• составить календарный план работ;
• разделить большое внедрение на небольшие и простые части, которыми можно эффективно управлять;
• оценивать ход внедрения.
Для составления плана необходимо описать и декомпозировать работы, необходимые для создания результатов внедрения. Иными словами, правильный план дает ответ на вопрос «А что необходимо сделать, для того чтобы получить результат внедрения?».
Очевидно, что для того, чтобы это сделать, необходимо предварительно понять: а что собственно есть результат внедрения? Компания должна четко определить для себя все составляющие результата, продукты внедрения (в литературе по управлению проектами встречается также дословный перевод «deliverables»- объекты доставки). Разделение на продукты внедрения позволяет определить «физический» результат проекта. Деление может быть выполнено компанией по любому основанию, примеры показаны на Рисунках 5 и 6.

Рисунок 5. Продукты внедрения (deliverables). Пример 1.

Рисунок 6. Продукты внедрения (deliverables). Пример 2.

По достижении результатов в виде получения готовых продуктов проект считается законченным. Проверка полноты продуктов определяется путем ответа на вопрос «получим ли мы то, что хотим (конечный результат внедрения), если соберем все продукты?». Остановиться нужно только тогда, когда ответ будет однозначно утвердительным.
И только после этого можно переходить собственно к планированию проекта, описанию работ и их декомпозиции на более мелкие работы. Такой план называют «структурная декомпозиция работ» (сокращенно «СДР»), в литературе по управлению IT-проектами также используется название Work Breakdown Structure (WBS). В любом случае, вне зависимости от названия, СДР строится по следующим принципам:
• Декомпозиция работ строится сверху вниз от общего к частному (дедуктивно).
• Каждый «родительский элемент» строго равен сумме «дочерних» (подход «сверху вниз»).
• Все элементы более нижнего уровня должны быть необходимыми и достаточными для выполнения верхнего уровня элементов и получения результатов.
• Главный принцип построения - управляемость элемента (единая точка ответственности, делегирование ответственности вниз).
В идеале работы должны быть декомпозированы до такой степени, чтобы каждая работа самого нижнего уровня могла быть поручена одному исполнителю. Однако практика показывает, что такой уровень детализации не всегда является обязательным.
При планировании необходимо учитывать ограничения (то, с чем придется считаться при достижении цели), предположения (например, то, что при внедрении КИС будет обеспечена необходимая техническая база) и исключения (то, что не будет реализовываться при внедрении КИС ни в каком случае). Исключения должны быть своевременно доведены до заинтересованных лиц, во избежание возможных недоразумений.
Говоря о планировании, следует подчеркнуть, что когда компания самостоятельно внедряет информационную систему, возникают трудности не столько с планированием, сколько с выполнением планов. И чаще всего это происходит из-за того, что ключевым пользователям будущей КИС «некогда заниматься проектом», потому что у них «слишком много текущих обязанностей, которых никто не снимал», или потому что «сейчас отчетный период», или из-за того что «руководитель поручил срочную работу» и так далее - список таких вариантов можно продолжать долго. А поскольку ключевые пользователи будущей КИС принимают самое непосредственное участие по внедрении, проект неизбежно затягивается. Поэтому, принимая решение о внедрение информационной системы собственными силами, компания должна быть готова к тому, что часть сотрудников должны посвящать проекту определенную часть своего рабочего времени, что, вообще говоря, может сказаться на качестве выполнения ими других служебных обязанностей. В связи с этим имеет смысл рассмотреть вопрос о расширении штата компании на время выполнения проекта внедрения КИС.