Взаимосвязь проектов «чистого» консалтинга и автоматизации

Долгое время на рынке услуг существовало извечное противостояние: «чистый» управленческий консалтинг и автоматизация предприятий. Повышение эффективности управления всегда рассматривалось исключительно в одной из этих плоскостей. Консультанты по управлению свысока относились к «внедренцам», которые не учитывают уникальность процессов компании, а пытаются загнать ее в жесткие рамки системы, считая ее совокупностью наилучших практик. Внедренческие компании ругали консультантов, дающих «абстрактные» рекомендации, которые совершенно не имеют отношения к реальной работе компании. Так было всегда...   

В последнее время ситуация изменилась: изменились запросы клиентов. Можно ли совместить обе практики в проектах и как это сделать? Основными заказчиками как консалтинговых услуг, так и проектов комплексной автоматизации являются компании, достигшие определенной стадии развития и зрелости. Среди основных характеристик потенциального заказчика таких проектов можно выделить следующие:

• Общая численность компании от 200 человек, как правило, организационная структура имеет порядка 3-5 уровней управления
• Наличие филиалов или обособленных подразделений. Филиалы - как правило, самостоятельные предприятия или предприятия имеющие право бесконтрольно распоряжаться собственными финансами
• Развитие бизнеса может идти в двух направлениях: либо компания имеет низкий темп развития, развитие происходит в основном за счет увеличения оборотов (наблюдается определенная стагнация), либо развитие компании интенсивно и происходит в основном за счет освоения новых сегментов рынка
• Чаще всего собственников компании немного и они участвуют в управлении (занимают ключевые позиции в компании либо создают различные контрольно-управляющие органы: советы правления и пр.)

Потребности таких предприятий лежат в  плоскости повышения управляемости, прозрачности для собственников и подконтрольности бизнеса.

Решение таких задач всегда является комплексным и включает в себя совокупность взаимосвязанных мероприятий в области орг. проектирования, учета, сбытовой политики, повышения эффективности управления персоналом. Где автоматизация деятельности становится завершающим этапом, связывающим воедино все процессы управления.

И здесь становится очевидным, что без взаимосвязи «чистого» консалтинга и последующей автоматизации процессов управления решить задачу практически невозможно.Внедрение рекомендаций в области управления, разработанных консультантами, предъявляет требования к функциональным возможностям того программного продукта, которое использует предприятие. И чаще всего выясняется, что существующий продукт не соответствует новым требованиям.

Попытка автоматизировать отдельные участки работы предприятия выявляет проблемы в существующих процессах и методологии управления, без изменения которых автоматизация становится не просто бесполезной, а зачастую и рискованной для компании.

Сложившаяся ситуация приводит к тому, что заказчики предъявляют совершенно иные требования к результатам проекта как для одной (консультанты), так и для другой (внедренческие фирмы) стороны. Для того чтобы соответствовать этим требованиям, в компании, занимающейся подобными проектами, должны быть специалисты широкого спектра консалтинговых услуг. И здесь возникает вопрос о выстраивании в такой компании собственных бизнес-процессов (процесса оказания консалтинговых услуг и процесса автоматизации).  

Если представить типовую модель процесса выполнения такого проекта в обобщенном виде, то может получиться следующая схема: 

И здесь очевидными становится ряд этапов, на которых совместное участие консультантов по управлению и специалистов по информационным системам является необходимым условием для успешности всего проекта. Большая часть этих этапов находится на подготовительной стадии любого комплексного проекта. А это означает, что решение задач, которые сейчас озвучивает заказчик, требует работы совместных команд, где каждый из участников понимает возможности и инструменты, которые использует другая сторона.

Как решить подобную задачу?

Одно из решений лежит в области слияний консалтинговых и внедренческих компаний.  Такие тенденции на рынке уже намечаются. Крупные интеграторы создают и развивают у себя консалтинговое направление как самостоятельный бизнес. Консалтинговые компании создают внутри себя внедренческие структуры. И часто этот процесс происходит через приобретение готовых команд.  Данный путь сложен и содержит в себе множество подводных камней. В первую очередь, это разность культур и ментальности консультантов и внедренцев, которая заложена в самом содержании их деятельности и тех инструментах, которые они используют. 

Второе решение сейчас наиболее активно применяется на рынке - это установление всевозможных партнерских альянсов с компаниями в смежных областях. Многие внедренческие фирмы «дружат» с одной или несколькими проверенными консалтинговыми компаниями и при необходимости привлекают их на совместные проекты. Эти же способы применяют  консалтинговые компании, ища проверенного партнера среди внедренцев. И здесь основной проблемой (кроме разницы культур) становится выстраивание процессов взаимодействия между двумя компаниями со своими интересами и  управлением.

Можно ли преодолеть эти проблемы?

Решение видится только в двух областях. 

Первая - это разработка технологии проектной работы совместных команд, начиная от участия в переговорах и заканчивая сдачей результатов заказчику и внедрение этой технологии в качестве стандарта работы в совместных проектах. 

Вторая - создание программ по обмену знаниями и технологиями между внедренцами и консультантами. Специалисты по внедрению, работающее на крупных проектах, должны иметь педставление о том, что такое система управления и основных инструментах ее выстраивания (т.е. иметь представление об управленческом консалтинге). Консультанты по управлению должны  понимать, какие функциональные возможности  существуют в тех программных продуктах, которые используются в их предметной области, и как эти продукты можно использовать для решения их задач.